Разработка стратегии развития туристического предприятия

Введение
Разумно предположить, что туризм является одним из крупнейших, наиболее прибыльных и быстрорастущих секторов экономики, активным источником налоговых поступлений и влияния на платежный баланс страны. Валютные поступления страны, особенно от въездного туризма, часто превышают доходы от производственной деятельности.
Лишь недавно стратегический менеджмент был четко определен как вид менеджмента; только во второй половине 20-го века он начал привлекать к себе внимание. Интерес к вопросам управления остается высоким. Причиной этого явления является потребность менеджмента дать предприятию преимущество перед конкурентами.
Актуальность. Туризм меняется вместе с изменением мира, и в начале 21 века туризм стал одним из основных секторов социально-экономической и культурной жизни большинства стран и регионов мира, а туризм - неотъемлемой частью структуры потребления и социального поведения большей части населения. Согласно статистике Всемирной туристской организации (ВТО), ожидается, что к 2010 году число туристов в мире достигнет 1 миллиарда человек, а к 2020 году - 1 миллиарда (в 2000 году - 1 миллиард и 600 миллионов соответственно); - 600 миллионов (в 2000 году - 698 миллионов).
На мировом туристическом рынке Россия занимает очень скромное место, на нее приходится менее 1,5% мировых туристических потоков. На долю туризма также приходится менее 2,5% валового внутреннего продукта страны. Однако в последние годы отечественная индустрия туризма развивается быстрыми темпами. Индустрия внутреннего туризма начала качественно меняться и приобрела характеристики динамичного, эффективного и цивилизованного экономического сектора. Сейчас, в связи с нестабильностью макроэкономической среды, усилением конкуренции и глобализацией бизнеса, многие организации пришли к выводу, что они смогут выжить в развивающихся условиях, если у них будет долгосрочная стратегия роста.
Это справедливо и для организаций в индустрии туризма.
Практика показывает, что туристические предприятия, осуществляющие комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и значительно более прибыльны, чем в среднем по отрасли. Стратегический менеджмент является необходимым компонентом деятельности туристических компаний в современных условиях и базируется на общих концепциях и положениях, принятых в других отраслях экономики, хотя многие особенности в реализации отдельных стратегий отличаются. В данной курсовой работе рассматриваются особенности стратегического менеджмента.
Целью курсовой работы является разработка стратегии развития туристской фирмы ООО «Аркадия-тур», что предполагает проведение стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия. Объектом исследования является туристическое предприятие «PEGAS».
Предметом исследования является стратегическое управление турфирмы в условиях формирующегося рынка туристских услуг.
Реализация представленной цели осуществляется посредством решения следующих основных задач:
- рассмотреть теоретические аспекты стратегии развития предприятия;
- провести стратегический анализ туристской фирмы ООО «Аркадия-тур»;
- выявить недостатки и положительные стороны в работе предприятия.


 
1. Основы стратегического управления
1.1 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического менеджмента не безграничны. Существует несколько ограничений в использовании стратегического менеджмента, которые указывают на то, что этот вид менеджмента, как и все другие виды менеджмента, не является панацеей для любой ситуации или любой задачи.
Во-первых, стратегический менеджмент, по своей природе, не дает и не может дать точную и детальную картину будущего. Желаемое видение будущего организации, разработанное в стратегическом менеджменте, - это не детальное описание внутреннего состояния организации или ее ситуации во внешней среде, а скорее качественное описание того, какой должна быть организация в будущем, какую позицию на рынке или в бизнесе она должна занимать, какая организационная культура должна быть у нее, какая бизнес-группа должна быть у нее. набор качественных устремлений, например, какой должна быть организация в будущем, какой рынок или бизнес-позицию она должна занимать, какой организационной культурой она должна обладать, к какой бизнес-группе она должна принадлежать. И все это вместе должно определить, сможет ли организация выжить в конкурентной борьбе в будущем.
Во-вторых, стратегический менеджмент нельзя свести к формульным правилам, процедурам или диаграммам. Не существует теории, которая предписывала бы, что делать в той или иной работе или в той или иной ситуации. Стратегический менеджмент - это скорее определенная философия или идея о бизнесе и управлении. Отдельные менеджеры понимают ее по-своему и применяют на практике. Конечно, существует множество рекомендаций, правил и логических схем для анализа проблем, выбора стратегий, формулирования стратегий и практической реализации стратегий. Однако в целом на практике стратегический менеджмент представляет собой
- Симбиоз интуиции и мастерства высшего руководства в направлении организации к ее стратегическим целям;
- высокий уровень профессионализма и креативности сотрудников для обеспечения связи между организацией и ее окружением, обновления организации и продукции, реализации текущих планов; и
- активное участие всех сотрудников в реализации целей организации и в поиске наилучших путей их достижения.
В-третьих, инициирование процесса стратегического управления в организации требует огромных усилий и значительных затрат времени и ресурсов. Он требует внедрения и реализации стратегического планирования, которое принципиально отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения в любых условиях. Это также требует создания служб для мониторинга окружающей среды и включения организации в нее. Маркетинговые службы, связи с общественностью и т.д. станут очень важными и потребуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического предвидения быстро растут. Когда за короткий промежуток времени создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно появляются новые возможности для бизнеса, когда исчезают возможности, существовавшие годами, цена неправильного предвидения, а значит и неправильного стратегического выбора, часто оказывается фатальной для организации. Особенно трагичны последствия неправильного предвидения для организаций, выполняющих несамостоятельные